Эталонные стратегии развития бизнеса

Эталонные стратегии развития бизнеса

Из множества разнообразных управленческих стратегий, разрабатываемых и реализуемых предприятиями, следует особо выделить стратегии развития бизнеса, поскольку выбор одной из них накладывает серьезный отпечаток на функциональные стратегии управления, то есть стратегии в области маркетинга, инвестиций, производства, кадров и др. Стратегии развития бизнеса индивидуальны для каждой фирмы, однако все их можно разделить на три группыэталонных стратегий.

1. Первую группу эталонных стратегий составляют стратегииконцентрированного роста, связанные с изменениями либо продукта, либо рынка и не затрагивающие других стратегических факторов развития. В эту группу стратегий входят:

а) стратегия усиления позиций на рынке, нацеленная на увеличение
доли производимого продукта на рынке. Это требует больших маркетинговых усилий, а также попытки "горизонтальной интеграции", при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

б) стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков
для уже производимого продукта;

в) стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи
роста за счет производства нового продукта для реализации на уже освоенном рынке.

а) стратегия обратной вертикальной интеграции предполагает рост
фирмы за счет приобретения или установления контроля над поставщиками. Фирма создает дочерние структуры по снабжению либо приобретает уже существующие снабженческие предприятия. Это уменьшает зависимость фирмы от колебаний цен на комплектующие и запросов поставщиков. Поставки из статьи расходов для фирмы могут превратиться в статью доходов;

б) стратегия опережающей вертикальной интеграции заключается
в росте фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над системами распределения и реализации продукции. Данный тип интеграции выгоден, когда посреднические услуги расширяются или когда фирма не может найти посредников с высоким качеством услуг.

3. Третьей группой эталонных стратегий являются стратегиидиверсифицированного роста. Они реализуются в случае, когда существуют ограничения развития фирмы на данном рынке с данным продуктом в условиях данной отрасли. Использование стратегий диверсификации целесообразно при наличии следующих условий:

– рынки находятся в состоянии насыщения либо сокращения спроса,
то есть на последних стадиях жизненного цикла продукта;

– бизнес дает излишек капитала, который может быть выгодно вложен в другие сферы бизнеса;

– возможен синегрический эффект за счет лучшего использования оборудования, комплектующих, сырья, производственных площадей и т.п.;

– антимонопольное законодательство препятствует дальнейшему расширению бизнеса;

– есть возможность сократить налоговые отчисления;

– необходим выход на мировые рынки сбыта;

– есть возможность привлечения высококвалифицированных служащих или лучшего использования имеющегося кадрового потенциала.
Основными стратегиями диверсификации являются следующие:

а) стратегия центрированной диверсификации означает производство
новых продуктов, когда существующий бизнес остается в центре внимания,
а новое производство возникает на базе используемой технологии, освоенных рынков, системы распределения. В качестве примера можно привести технологии двойного назначения – военного и гражданского;

Эталонные стратегии развития бизнеса

б) стратегия горизонтальной диверсификации предполагает рост за
счет новой продукции, базирующейся на новой технологии. Поскольку в данном случае рынок не меняется, новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта и играет роль сопутствующего продукта;

в) стратегия конгломеративной диверсификации заключается в расширении фирмы за счет нового производства, технологически не связанного с традиционным и ориентированного на новые рынки. Это одна из самых рискованных стратегий развития, поскольку сочетание новой продукции и новых рынков обуславливает высокую (до 70%) вероятность неудачи в бизнесе.

Выделяются четыре типа стратегий сокращения:

а) стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и применяется тогда, когда фирма не в состоянии вести дальнейший бизнес, например, в случае банкротства;

в) стратегия сокращения реализуется диверсифицированными фирмами в том случае, когда одно из производств плохо сочетается с другими или не соответствует долгосрочным интересам фирмы. Поэтому данное производство закрывается или продается. Стратегия сокращения применяется также, когда необходимо получить средства для более перспективных или новых направлений бизнеса;

Выбор конкретной управленческой стратегии определяется такими
факторами, как величина и возраст фирмы, продолжительность жизненного цикла товаров, финансовые возможности, ситуация на рынке, действия конкурентов и пр. Томпсон и Стрикланд предложили специальную матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка и конкурентной позиции фирмы.

Стратегии выписаны в убывающем порядке предпочтения. Оценивая
перспективность рынка и собственную конкурентную позицию на нем как
позитивные, фирма выбирает стратегии роста и расширения (квадрант I), если же рынок бесперспективен, а позиция фирмы на нем достаточно слабая, то целесообразно использовать стратегии сокращения и ликвидации (квадрант III).

Источник: http://lektsii.org/14-40639.html

Эталонные стратегии развития бизнеса

Н – высокий уровень сборов и пошлин

Угрозы, представляющие наибольшую опасность для организяции и требующие немедленного и обязательного устранения:


– усиление давления со стороны конкурентов,

– высокая концентрация производства и уровень конкуренции,

– влияние поставщиков и потребителей.

Следующие угрозы также должны находиться в поле зрения руководства и как можно быстрее устранены:

– тенденция к физическому и моральному старению основных средств, – низкий платёжеспособный спрос.

Далее для завершения SWOT – анализа построим матрицу SWOT для фабрики «Красная Заря». Здесь необходимо учитывать возможности и угрозы, содержащиеся в макро и микроокружении организации в совокупности с сильными и слабыми сторонами рассматриваемого предприятия.

Матрица "SWOT" для ЗАО "Красная Заря"

Эталонные стратегии развития бизнеса

А – развитие промышленности, Б – близость к крупнейшим внутренним рынкам, В – широкая известность в регионе, Г – стабилизация экономической ситуациии в стране, Д – накопленный научно – инженерный потенциал, Ж – ускорение темпа роста рынка кондитерской продукции, З – выход на новые рынки, И – развитие кондитерской промышленности.

К – тенденция к физическому и моральному старению основных средств, Л – низкий платёжеспособный спрос, Н – высокий уровень сборов и пошлин, О – влияние поставщиков и потребителей, П – усиление давления со стороны конкурентов, Р – нехватка трудовых ресурсов, С – высокая концентрация производства и уровень конкуренции.

СиВ : А, Б, В, Г, Д, Ж, З, И – 1, 2, 3, 4, 5, 6

СиУ : П, С, О, К – 1, 2, 4, 5, 6

1. Увеличение относительной доли рынка, 2. Высокие темпы роста производства, 3. Достаточно высокая производительность оборудования, 4. Высокий уровень качества продукции, 5. Строгий конкурентный отбор специалистов, 6. Сотруднечество с компаниями, владеющими крупными сбытовыми возможностями

СлВ : Б, Ж, З – 7, 8, 9, 10, 11, 13, 14

СлУ : О, П, С – 7, 8, 9, 10, 11, 13, 14

7. Неудовлетворительная структура баланса, 8. Высокая вероятность банкротства, 9. Убыточная деятельность, 10. Рост задолженностей (дебиторская и кредиторская), 11. Недостаток собственных оборотных средств, 12. Высокая текучесть кадров, 13. Устаревшее оборудование, 14. Выпускаемая продукция нерентабельна.

На каждом из полей были рассмотрены все возможные парные комбинации и выделены те, которые должны быть учтены при разработке стратегии организации.

Предприятию следует разрабатывать стратегию по использованию следующих сильных сторон:

Рост относительной доли рынка,

Высокие темпы роста производства,

Достаточно высокая производительность оборудования,

Высокий уровень качества продукции,

Строгий конкурентный отбор специалистов.

Сотруднечество с компаниями, владеющими крупными сбытовыми возможностями.

Возможности, которые появляются во внешней среде:

Эталонные стратегии развития бизнеса

Развитие промышленности, близость к крупнейшим внутренним рынкам, широкая известность в регионе, стабилизация экономической ситуациии в стране, накопленный научно – инженерный потенциал, ускорение темпа роста рынка кондитерской продукции, выход на новые рынки, развитие кондитерской промышленности.

Организация должна преодолеть слабости за счёт следующих появившихся возможностей:

Близость к крупнейшим внутренним рынкам, ускорение темпа роста рынка кондитерской продукции, выход на новые рынки.


Неудовлетворительная структура баланса, высокая вероятность банкротства, убыточная деятельность, рост задолженностей (дебиторская и кредиторская), недостаток собственных оборотных средств, устаревшее оборудование, выпускаемая продукция нерентабельна.

Нижеперечисленные сильные стороны организации могут быть использованы для устранения угроз:

Рост относительной доли рынка, высокие темпы роста производства, высокий уровень качества продукции, строгий конкурентный отбор специалистов, сотруднечество с компаниями, владеющими крупными сбытовыми возможностями.

Угрозы, которые необходимо устранить:

Усиление давления со стороны конкурентов, высокая концентрация производства и уровень конкуренции, влияние поставщиков и потребителей, тенденция к физическому и моральному старению основных средств.

Организация должна разработать стратегию, которая одновременно позволит избавиться от слабостей и предотвратить угрозу.

Таким образом, на основании данных SWOT – анализа из вышеперечисленных эталонных стратегий выберем те, которые обеспечат достижение целей организации.

Для ЗАО «Красная Заря» наиболее приемлемыми будут стратегии концентрированного и интегрированного роста. В соответствии с наиболее явными угрозами (усиление давления со стороны конкурентов, высокая концентрация производства и уровень конкуренции, влияние поставщиков и потребителей) и возможностями (возможность выхода на новые рынки, широкая известность в регионе, ускорение темпов роста рынка кондитерской продукции) сделаем выбор.

Источник: http://studfiles.net/preview/1856386/page:9/

Эталонные стратегии развития бизнеса

Эталонные стратегии развития бизнеса

Классификация эталонных стратегий.

Стратегии роста для малых, средних и крупных организаций.

Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные стратегии бизнеса обычно называются базисными, или эталонными.

Они отражают четыре различных подхода к росту организации и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов:

Эталонные стратегии развития бизнеса

положение организации внутри отрасли,

Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний (существующее или новое).

1. Первую группу эталонных стратегий составляют стратегии концентрированного роста.

Сюда попадают стратегии, связанные с изменением продукта и (или) рынка. Они не затрагивают другие элементы.

В случае следования этим стратегиям организация пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя отрасли. Что касается рынка, организация ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо возможностей перехода на новый рынок.

Конкретные типы стратегий первой группы:

Стратегия усиления позиции на рынке — фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Ее реализация допускает также осуществление «горизонтальной интеграции», при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами.

Стратегия развития рынка заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта.

Стратегия развития продукта предполагает решение задачи роста за счет производства нового продукта. Ее целесообразно реализовывать на уже освоенном фирмой рынке.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден, когда посреднические услуги расширяются или фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

3. Третья группа эталонных стратегий развития бизнеса — стратегии диверсифицированного роста — реализуются если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Стратегии данного типа рассмотрены ниже.

Стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании имеющихся в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. Существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии, а также в других сильных сторонах функционирования фирмы.


Примером здесь может быть стратегия производства мотоциклов на автомобильном предприятии.

Стратегия конгломеративной диверсификации выражается в том, что фирма расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми. Новые продукты реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов (компетентности персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.).

Пример — организация производства холодильников на металлургическом комбинате.

Эталонные стратегии развития бизнеса

В настоящее время большинство зарубежных концернов — широко диверсифицированные предприятия.

Основная опасность данной стратегии диверсификации в распылении сил. Поэтому стратегию могут осуществлять преимущественно крупные организации, обладающие большим потенциалом.

Выделяют четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

Стратегия ликвидации — предельный случай стратегии сокращения. Она осуществляется, когда фирма не может вести дальнейший бизнес.

Стратегия сокращения — фирма закрывает или продает одно из своих подразделений (или бизнесов), чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же для начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов.

В практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться фирмой и определенная последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

Стратегии роста малых фирм

Основная особенность развития малых фирм в рыночных условиях заключается в их гибкости, т.е. способности оперативно перестраивать свою производственную деятельность в зависимости от рыночной ситуации. Основные стратегии поведения малой фирмы представлены в матрице (таблица 1).

Таблица 1 – Основные виды стратегии малой фирмы

Источник: http://studfiles.net/preview/2490965/

Эталонные стратегии развития бизнеса

Эталонные стратегии бизнеса – основные типы и характеристики

Применяя один из четырех подходов, предприниматели сосредотачивают внимание на одном или нескольких из пяти основных элементов: рынке, продукте, технологиях, рыночной отрасли или положении предприятия в отрасли.

Прежде чем применять какую-либо из эталонных стратегий, вы должны для себя четко решить, какой цели вы намерены добиться. И потом уже исходя из этого планировать свои действия.

Эталонные стратегии бизнеса делятся на четыре основных типа:

  • стратегия концентрированного роста;
  • стратегия интегрированного роста;
  • стратегия диверсифицированного роста;
  • стратегия сокращения.

Эталонные стратегии развития бизнеса

Каждый из указанных типов делится на несколько подтипов. Рассмотрим их подробнее.

Стратегия концентрированного роста

Применение стратегии концентрированного роста заключается в изменении либо продукта, либо рынка сбыта. Имеет смысл воспользоваться таким подходом, когда предприятие существует уже несколько лет, заработало определенную репутацию и заняло свою нишу на рынке. Типов стратегии концентрированного роста существует три:
• стратегия усиления позиций на рынке;
• стратегия развития рынка;
• стратегия развития продукта.

Стратегия усиления позиции на рынке

Действия предприятия в этом случае направлены на расширение и завоевание новых позиций на старом рынке сбыта. Это достигается за счет увеличения и разнообразия рекламы, проведения различных акций для потребителей, переманивания покупателей у конкурентов, допускаются даже довольно жесткие методы конкурентной борьбы.

Стратегия развития рынка

Эта стратегия заключается в поиске новых возможностей сбыта для уже существующего и продающегося продукта. Рынки могут быть новыми географически (открытие филиалов в других городах и странах), или может быть освоена новая отрасль, в которой можно применять тот же продукт, что и в уже освоенной.

Стратегия развития продукта

Применяется в случае если требуется вывести продажи на новый уровень, вернуть угасший интерес покупателей, продвинуть новинку. Можно развивать как уже существующий продукт (повышать качество, менять упаковку, расширять ассортимент), так и совершенно новый на уже освоенной территории.

Стратегия интегрированного роста

Этот тип эталонной стратегии предполагает изменение самого предприятия внутри отрасли путем его расширения или реструктуризации. Если по каким-либо причинам не получается воспользоваться системой концентрированного роста, можно применить этот подход, а можно воспользоваться обоими одновременно.
Система интегрированного роста делится на три подтипа:

  • стратегия обратной вертикальной интеграции;
  • стратегия вперед идущей вертикальной интеграции;
  • стратегия горизонтальной интеграции.


К содержанию

Стратегия обратной вертикальной интеграции

Предприятие развивается за счет усиленного контроля поставщиков, а также за счет открытия филиалов, которые будут заниматься поставками. В результате предприятие приобретает независимость от изменения цен на сырье и от поставщиков.

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции

Претворяя в жизнь данную стратегию, предприятие осваивает посредническую нишу: либо перекупая их бизнес, либо усиливая контроль над деятельностью посредников. Если ваше предприятие не устраивает качество структур продажи и распределения товара, стоит не задумываясь применить стратегию вперед идущей вертикальной интеграции.

Стратегия горизонтальной интеграции

В какой-то степени методы этой стратегии перекликаются со стратегией усиления позиции на рынке, потому что предполагают установление контроля надо конкурентами или же поглощение их предприятий.

Стратегия диверсифицированного роста

В случае когда крупное предприятие полностью освоило свой рынок со всеми возможными нюансами и приемами и полностью реализовало все возможности продвижения имеющегося продукта, нужно внедрять стратегию диверсифицированного роста, которая заключается в освоении новых сфер.

Если спрос на ваш продукт падает, антимонопольная система блокирует развитие вашего расширения в существующих рамках, вы хотите вложить избыток средств в освоение нового, может быть, выйти на международные рынки, а также по возможности сократить налоги, применяйте стратегию диверсифицированный роста.

Она подразделяется на три подтипа:

  • стратегия центрированной диверсификации;
  • стратегия горизонтальной диверсификации;
  • стратегия конгломератной диверсификации.

Эталонные стратегии развития бизнеса

К содержанию

Стратегия центрированной диверсификации

Используя такой подход, вы, оставляя неизменным производство основного продукта (сохраняя его в центре – отсюда и название), на основе имеющихся технологий, сырья, сети сбыта, вашей раскрученной торговой марки начинаете выпуск нового товара или приобретаете соответствующее предприятие.

Например, если вы занимаетесь деревообработкой, можно из остатков сырья собирать и продавать мебель или можно приобрести мебельный салон.

Стратегия горизонтальной диверсификации

Эта стратегия заключается в выпуске продукта, сопутствующего вашему уже имеющемуся, с применением новых технологий и использованием налаженного рынка сбыта.

Чтобы такой подход был успешно реализован, новый продукт должен быть ориентирован на привычного потребителя.

Например, если вы производите спортивное питание, можете начать производство спортивной одежды или спортивного инвентаря.
Как правило, потребители привязываются к определенной торговой марке, поэтому новый товар, скорее всего, будет принят так же хорошо, как и существующий.

Стратегия конгломератной (несвязанной) диверсификации

Самая сложная, затратная и непредсказуемая стратегия, которая заключается в выпуске принципиально нового продукта и освоении совершенно нового рынка.

Казалось бы, зачем так рисковать и пытаться начать все опять с нуля? Но если предприятие достаточно крупное, стабильное, то почему бы и не попробовать свои силы – если все сложится удачно, торговая марка станет более узнаваемой, а кризиса в нескольких отраслях одновременно, как правило, не случается, следовательно, уменьшатся риски.

Стратегия сокращения

Иногда разумнее бывает изменить структуру предприятия или даже вовсе его закрыть самому, не дожидаясь полного банкротства или еще большего ухудшения ситуации (например, в связи со спадом на рынке или общим экономическим кризисом). Но эталонная стратегия сокращения применяется не только в таких мрачных условиях, бывает, что предприятие нуждается в реструктуризации и после периода интенсивного развития.
Различают четыре подтипа стратегии сокращения:

  • стратегию ликвидации;
  • стратегию «сбора урожая»;
  • стратегию сокращения зон хозяйствования;
  • стратегию сокращения расходов.

К содержанию

Стратегия ликвидации

Данная стратегия реализуется в тех самых случаях, когда ситуация неблагоприятна, и подразумевает полное либо частичное закрытие: либо самого предприятия, либо части его филиалов. Также можно прекратить производство нерентабельного продукта.

Стратегия «сбора урожая»

Если какая-то отрасль производства не приносит желаемого дохода, бесперспективна, и ее продажа не принесет ощутимых средств, можно попытаться добиться хорошей прибыли, внедряя стратегию «сбора урожая». Она заключается в постепенном снижении производства (сокращение штата, уменьшение закупок, продажа оборудования) и одновременном активном сбыте имеющегося продукта (зачастую по сниженным ценам). Закрывая производство постепенно, можно получить максимальный совокупный доход.

Стратегия сокращения зон хозяйствования

При необходимости вложения средств в какую-либо отрасль или производство при долгосрочном планировании, можно ликвидировать определенную отрасль, подразделение или часть филиалов, которые приносят сейчас меньший доход – это так называемая стратегия сокращения зон хозяйствования.

Стратегия сокращения расходов

Как и следует из названия, данный подход направлен на максимальное сокращение издержек: уменьшение закупок, увольнение персонала, временное прекращение производства и т.п.
Обычно такая стратегия применяется временно, если предприятию нужно пережить трудные времена.

Мы кратко описали вам эталонные стратегии развития и принципы их действия. Какую стратегию выбрать и применять, решать вам. Чаще всего одновременно применяется несколько стратегий или сочетание их элементов.

Источник: http://ipinform.ru/razvitie-biznesa/strategii/etalonnye-strategii-razvitiya-biznesa.html

Поделиться:
Нет комментариев

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.